此次战略调整在业内引发广泛关注，尤其是内部信中关于员工安置的承诺——“所有正式员工不裁员，薪酬福利不受影响”——以及将沟通责任赋予HR的做法，值得HR从业者重视。
我们从人力资源、组织心理学的角度，谈谈这封信，有哪些可取的和改进的。
以下为内部信原文：
经食杂零售管理团队研究讨论，美团优选决定进行战略转型升级，继续探索“次日达+自提”模式和社区零售新业态，同时退出部分亏损区域，以更高效的业务模式去满足消费者对好商品、好服务的需求。此次调整对大家影响重大，公司接下来将有明确的计划和行动来保障。
第一，公司承诺所有优选的正式员工不裁员。充分重视在此次调整涉及到的人员安排，公司已完成和食杂内部快驴小象的业务接收计划，正在对接公司其他业务的相关岗位，会妥善安排大家到新的工作岗位上，请大家放心。
第二，全国主要职场设有一位HR同学在现场和大家答疑解惑和对接后续的安排，他也会联系大家和主管。偏远地区同学，你的HR会和你们沟通来保证安排。
第三，与个人相关的薪酬福利等均不受影响。接下来的时间，请大家一起配合将消费者和各外部利益相关方的问题妥善解决。如有问题，请大家保持及时沟通，相信公司。
第一次读这封信，觉得写比较好的地方：
1、以员工为中心。这封信相当于公司对员工单方面的保证书，一是保证不裁员，二保证有HR对员工1对1，三是保证薪酬不影响，感觉很体贴。
2、口语化的表达。全文用“大家”替换“员工”，拉进员工与公司的心理距离；同时，有很多情绪化的表达，“请大家放心、请大家相信公司”，很有力量感。
3、突出HR的作用。强调集中办公区有现场HR答疑解惑，偏远城市的员工，可以联系HR线上沟通，表达公司不会丢下任何一个员工的决心，责任感满满。
如果站的角度侧重HR角度、组织心理学角度，会觉得这封信有一些地方值得商榷。
1、站在人力资源的角度
美团在内部信中明确将员工沟通与安置责任赋予HR身上：“全国主要职场设有一位HR同学在现场答疑”、“偏远地区同学，你的HR会和你们沟通”。
这种安排表面上建立了点对点沟通渠道，实则隐含着管理隐患：
1）职责边界模糊，有责任转移风险
通常来说，在组织变革中，HR的核心职责是政策执行与流程保障，而非战略解释的单一主体，信中要求HR“答疑解惑”，问题可能涉及“业务退出标准”等战略级问题，这个问题实则是将管理层应承担的决策解释责任转移至HR。
尤其当上千上万名员工（优选业务覆盖全国2600市县）同时涌向HR去沟通要答案，单点HR必然陷入信息过载的困境。更合理的做法是建立“业务领导+HR”的双线沟通机制——业务负责人阐释战略必要性，HR专注员工个人解决方案。
举个其他大厂例子，某跨国公司重组，会专门设立“变革支持中心”，整合HR、法务、行政、职业发展中心等部门对员工提供全维度支持。
2）沟通结构缺陷，易引发信任危机
信中仅说明“HR会联系大家和主管”，未明确管理层的具体责任。根据变革沟通的“ABC原则”（Agent-Bridge-Context），员工最需要直接主管（Agent）作为第一沟通对象，Agent的角色是确保信息的准确性和权威性，增强沟通的可信度。
现在让HR站在第一排，成为员工第一个沟通对象，此举容易造成员工产生“管理层隐身””HR成背锅侠“的感知，反加重不安感。
据传，部分偏远地区员工因拒绝跨省调动产生若干争议，需降薪15%转远程岗等，这类复杂决策，单靠HR难以有效化解。
再举个例子，某互联网大厂关停区域业务案例，采用“三层沟通”模式：首日CEO全员会议阐释战略变动，次日业务VP分区域答疑，第三周HR启动个人转岗评估。
2、组织心理学的角度
美团在信中高频使用“不裁员”、“均不受影响”、“请大家放心”、“相信公司”等绝对化承诺，此类表述在组织心理学视角存在一些风险：
1）保证性语言的反作用。
心理学上有一个"白熊效应"，越是强调不要想某事，反而强化关注。
内部信反复承诺"不裁员"，反而更有可能触发员工对潜在风险的联想，考虑到互联网大厂，最近几年降本增效的反复无常，员工难免对“不裁员的承诺“多少有些免疫。
而且，“不裁员的承诺”仅限定“正式员工”，请问，兼职员工、刚拿offer没入职的新人们，以及外包员工，是不是就地失业、无人问津？
怎样更有效的表达？举某大厂在组织重组案中的表述例子：“我们承诺全力为每位员工（包括不限于正式员工、第三方员工）寻找发展职业路径，具体方案将在14个工作日内完成个性化沟通”——既表明责任态度，又留有灵活空间。
2）承诺空洞无力，缺乏可信
内部信"妥善安排"缺乏具体标准，比如转岗是否平级？地域是否强制变动？快驴/小象等接收业务的容量有多大？这些信息未公开、缺乏透明度，削弱可信度。
更好的建议是，一是用数据增强说服力：例如"目前已协调XX个岗位，覆盖90%受影响员工"；二是将"不裁员"改为"优先通过内部活水计划安置"，既传递同样信息，又避免绝对化表述。
沟通要素的主要优化建议，简要归纳如下：
小结。
1、HR不应成为战略“人性缓冲器”
业务决策的解释责任必须由管理层承担，HR不是不想承担，是不能混淆角色。
这有一个正向的案例，链接如下悲壮的Oppo裁员大会
2、避免”相信公司“的空洞表述。
如果是管理者的演讲稿，可以口语化、个性化，若作为全员内部信文件，最好还是有明确的态度、以及指向性的方案。
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